Rencontré en marge des Assises nationales sur le cancer, organisées les 3 et 4 mai au CIC où il a pris part à l’atelier gouvernance et financement, le Pr Ahcène Zehnati, expert en économie de la santé, a bien voulu répondre à nos questions au sujet d’une étude qu’il a récemment publiée dans la revue Santé Publique  sur l’efficience des hôpitaux algériens.

Propos recueillis par
Djamila Kourta

• Vous venez de participer à l’atelier gouvernance et financement dans le cadre de l’élaboration de la stratégie nationale de prévention et de lutte contre le cancer ainsi qu’aux débats en plénière. Pouvez -vous nous dire un mot sur cette stratégie ambitieuse ?

Le deuxième Plan Cancer trace les grandes lignes de la future stratégie décennale de lutte contre cette maladie. Son portage institutionnel au plus haut niveau de l’État constitue un atout majeur. Il exigera de l’ensemble des parties prenantes une collaboration étroite dans l’intérêt du patient algérien. Ce plan doit permettre de transformer la prise en charge de cette pathologie, lourde tant sur le plan humain que financier.

L’évaluation du premier Plan Cancer a mis en évidence plusieurs dysfonctionnements et insuffisances, qu’il conviendra de prendre en compte. Des recommandations ont été formulées autour des axes stratégiques du plan.

Sa réussite passera par un chiffrage des objectifs affichés couplé à un suivi continu à l’aide d’indicateurs clés de performance (KPI) pour mesurer les progrès réalisés. Ambitieux, ce plan nécessitera un financement diversifié mobilisant d’autres sources afin d’en garantir la pérennité.

Des évaluations régulières viendront consolider la confiance des citoyens et des acteurs engagés dans cette entreprise collective.

• Revenons à l’étude publiée sur l’efficience des hôpitaux algériens. Elle apporte un éclairage précieux sur cette question. En quoi consiste cette étude et dans quel contexte a-t-elle été réalisée ?

Cette recherche est le fruit d’un travail mené dans le cadre de la thèse de doctorat en économie de la santé de M. Ahcène Ouali, que je dirige. Une base de données exhaustive entre 2011 et 2020 sur 120 EPH est constituée en exploitant les annuaires statistiques du ministère de la Santé, complétés par des données de l’ONS et des DSP. Cette étude répond à un double constat : d’une part, l’Algérie investit massivement dans son système de santé (6,35 milliards USD en 2024) sans toujours évaluer l’efficacité réelle de ces dépenses ; d’autre part, les EPH, pivots des soins secondaires, étaient sous-étudiés à l’instar d’autres d’établissements d’ailleurs.

Cette étude comble donc un vide important tout en s’inscrivant dans la dynamique internationale initiée par l’OMS depuis son rapport de 2000 sur l’évaluation des systèmes de santé.

Les résultats obtenus, à la fois scientifiquement robustes et opérationnellement utiles pour les décideurs. Nous envisageons d’ailleurs d’étendre cette approche aux CHU et EHS dans de prochaines recherches.

• L’Algérie consacre actuellement entre 5 et 6 % de son PIB à la santé. Faut-il augmenter ce taux ou se concentrer sur une meilleure utilisation des ressources existantes ?

La question est pertinente. Nos résultats montrent que l’efficience moyenne des hôpitaux n’atteint que 71%, ce qui signifie que près de 30% des capacités existantes sont sous-utilisées. Ce chiffre démontre qu’une meilleure allocation des ressources actuelles pourrait apporter des gains substantiels sans nécessiter d’augmentation budgétaire immédiate.

Cependant, certains investissements ciblés restent indispensables, surtout dans deux domaines : la modernisation technologique pour combler le retard identifié comme principal facteur de baisse de productivité, et la formation du personnel pour améliorer les ratios lits/médecin.

Quand on compare les 205$ dépensés par habitant en Algérie aux 690$ de ses voisins méditerranéens, une augmentation modérée du budget apparaît justifiée, mais à une condition absolue : qu’elle s’accompagne d’une réforme profonde de la gouvernance hospitalière, avec notamment l’instauration d’indicateurs de performance contraignants et une autonomie accrue des établissements.

En résumé, avant d’envisager une hausse significative des budgets, il est impératif de mettre en place les mécanismes garantissant que chaque dinar supplémentaire sera utilisé avec la plus grande efficacité.

• Vos résultats montrent une baisse de 3% de la productivité totale des facteurs, malgré une légère amélioration de l’efficience technique. Comment expliquez-vous cette contradiction apparente ?

Cette situation paradoxale s’explique par la dynamique entre deux composantes. D’un côté, nous observons effectivement une amélioration de 0,3% de l’efficience technique, grâce à une meilleure gestion des ressources existantes, comme l’optimisation du taux d’occupation des lits.

Cependant, cette progression modeste est totalement éclipsée par un recul de 3,3% du progrès technologique. En termes concrets, cela signifie que si les hôpitaux ont fourni des efforts pour mieux utiliser leurs ressources actuelles, ils n’ont pas suffisamment investi dans des innovations technologiques – qu’il s’agisse d’équipements médicaux modernes ou de nouvelles pratiques organisationnelles – pour compenser ce retard.

Ce décalage reflète probablement des investissements insuffisants dans la modernisation des infrastructures hospitalières au cours de la période étudiée.

• Parmi les facteurs influençant l’efficience, vous identifiez notamment le taux d’occupation des lits (impact positif) et la durée moyenne de séjour (impact négatif). Quelles mesures concrètes préconisez-vous pour agir sur ces leviers ?

Pour maximiser le taux d’occupation des lits, qui est effectivement corrélé positivement avec l’efficience, nous recommandons une refonte complète des systèmes de planification des admissions et une réduction significative des délais d’attente. Cela pourrait passer par la mise en place de plateformes de coordination centralisées au niveau régional.

Concernant la durée moyenne de séjour, dont l’impact négatif est avéré, la solution réside dans le développement massif d’alternatives comme la chirurgie ambulatoire, l’hospitalisation à domicile et l’implémentation de protocoles de sortie anticipée standardisés. Ces mesures permettraient non seulement de libérer des lits, mais aussi de réduire considérablement les coûts.

Toutefois, pour que ces politiques soient efficaces, elles doivent s’accompagner d’une réelle décentralisation des prises de décision, car les gestionnaires locaux sont bien mieux placés que l’administration centrale pour adapter ces mesures aux spécificités de chaque établissement.

• Votre étude révèle que les EPH de grande taille affichent une meilleure efficience que les petits établissements. Faut-il pour autant concentrer les ressources sur ces grandes structures ?

Absolument pas. Si les grands hôpitaux bénéficient effectivement d’économies d’échelle qui améliorent leur efficience, les petits établissements restent indispensables pour assurer une couverture sanitaire équitable sur l’ensemble du territoire.

Notre approche préconise plutôt une stratégie duale : d’une part, organiser un transfert systématique des bonnes pratiques des grands vers les petits hôpitaux, notamment en matière de gestion des ressources humaines ; d’autre part, cibler spécifiquement les investissements dans les petits établissements, en les dotant de technologies adaptées à leur taille et en améliorant leurs ratios lits/médecin, qui se révèlent être un déterminant de l’efficience.

Par ailleurs, le développement de partenariats public-privé pourrait permettre de désengorger les grands centres tout en améliorant la performance globale du système, d’autant que nos résultats montrent que l’augmentation des budgets, lorsqu’elle n’est pas ciblée, peut paradoxalement réduire l’efficience.

• Justement, votre étude met en évidence un impact négatif du budget sur l’efficience. Comment expliquez-vous ce paradoxe, et comment le résoudre ?

Ce constat contre-intuitif s’explique par plusieurs dysfonctionnements structurels. Premièrement, l’absence totale de mécanismes d’incitation fait que les budgets supplémentaires ne sont pas corrélés à des objectifs de performance, conduisant souvent à du sureffectif ou à des gaspillages.

Deuxièmement, la centralisation excessive des décisions financières prive les gestionnaires locaux de la flexibilité nécessaire pour adapter les dépenses aux besoins réels de leur établissement. Enfin, l’absence de contraintes budgétaires suffisantes réduit la pression pour optimiser les processus.

Pour inverser cette tendance, nous proposons trois mesures phares : conditionner strictement l’octroi des budgets à l’atteinte d’objectifs d’efficience mesurables (comme le taux d’occupation ou la réduction de la durée de séjour), décentraliser la gestion financière pour donner aux hôpitaux une réelle autonomie décisionnelle, et instaurer des audits réguliers indépendants pour identifier et corriger les inefficacités.

• En conclusion, quelle serait, selon vous, la priorité absolue pour améliorer durablement la performance du système hospitalier algérien ?

Sans hésitation, la priorité numéro un est de combiner innovation technologique et optimisation de la gestion des ressources. Concrètement, cela implique trois axes d’action simultanés : un plan d’investissement massif mais ciblé dans des équipements modernes, couplé à des programmes de formation continue du personnel ; une rationalisation rigoureuse des budgets grâce à des indicateurs d’efficience transparents et contraignants ; et surtout, une profonde réforme de la gouvernance pour donner aux hôpitaux les moyens et l’autonomie nécessaires pour s’adapter aux spécificités de leur région.

Ce n’est qu’à travers cette approche globale et coordonnée que le système hospitalier algérien pourra à la fois améliorer son efficience technique actuelle et combler son retard technologique, condition sine qua non pour une amélioration durable de la productivité et, in fine, de la qualité des soins dispensés à la population.

D. K.